Wie funktioniert Unternehmensnachfolge?

Was ist Unternehmensnachfolge? Definition und Grundbegriffe

Unternehmensnachfolge ist die geregelte Übertragung eines Unternehmens – ganz oder in Teilen – auf eine Person oder Struktur, die Eigentum, Führung oder beides übernimmt. Sie ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein Prozess, der Jahre dauert und die gesamte Unternehmerfamilie betrifft.

Ein Missverständnis taucht in Gesprächen über Nachfolge immer wieder auf: Viele Unternehmerfamilien setzen Nachfolge mit der Frage gleich, wer künftig das Unternehmen leitet. Dabei sind zwei grundlegend verschiedene Entscheidungen zu treffen – und sie müssen nicht zwingend zusammenfallen.

Führungsnachfolge, Vermögensnachfolge – oder beides?

Die Führungsnachfolge regelt, wer das operative Geschäft übernimmt: Wer sitzt künftig in der Geschäftsführung, wer trägt Verantwortung für Mitarbeiter, Kunden und strategische Entscheidungen?

Die Vermögensnachfolge hingegen regelt, wem das Unternehmen gehört: Wer hält Unternehmensanteile, wer erhält Ausschüttungen, wer hat Mitspracherecht als Gesellschafter?

In familiengeführten Betrieben laufen beide Übergaben oftmals parallel – die Tochter oder der Sohn übernimmt die Führung und erbt gleichzeitig die Anteile. Manche Nachfolger machen sogar die Anteilsübertragung als wichtigen Meilenstein aus, da die Gesellschafterposition mit einem anderen Standing einhergeht, wie Max Klemmer 2022 im wir-Magazin beschrieb: „Aber selbst nach einigen Jahren, in denen ich schon Erfahrung gesammelt hatte, war das Verhalten, das ich vor allem von Geschäftspartnern erfahren habe, nicht so respektvoll, wie ich das erwartet hatte. Aber wenn man Verantwortung übernehmen will und das Standing fehlt, dann hängt das eben auch mit Gesellschafteranteilen zusammen, die am Ende das untermauern, was man auf dem Kerbholz hat.“

Doch diese Kopplung, dass ein Familienmitglied das Unternehmen führt und gleichzeitig Anteile besitzt, ist keine Selbstverständlichkeit. Ein externer Geschäftsführer kann das Unternehmen leiten, während die Familie Eigentümer bleibt und im Beirat oder Aufsichtsrat vertreten ist. Eine Familienstiftung kann Eigentümerin sein, ohne dass ein Familienmitglied operativ tätig ist. Bei der Ausgestaltung muss jede Familie ein Gebilde finden, das zu ihr passt. Marc Pictet, Mitglied einer der ältesten Schweizer Unternehmerfamilien, sprach mit dem wir-Magazin darüber und zeigte auf, wie das Teilhabermodell bei der Privatbank Pictet funktionier: Marc Pictet: „Kein starres Gebilde“.

Welche sind die vier Formen der Unternehmensnachfolge?

Familienunternehmen haben grundsätzlich vier Möglichkeiten, die Nachfolge zu regeln: die familieninterne Übergabe, die Übergabe an einen externen Manager, der Unternehmensverkauf und die Überführung in eine Stiftungsstruktur. Jede Form hat ihre eigene Logik – und keine ist per se besser als die andere.

Entscheidend ist nicht, welche Form gesellschaftlich akzeptiert oder traditionell erwartet wird, sondern welche Form zur konkreten Situation der Familie passt. Octavian Graf Pilati hat diese Frage für sich und seine Familie so beantwortet, dass er in einer Generation mehrere Schritte vollzogen hat: Nachfolge, Verkauf, neue Wege. Sein Fall zeigt, dass auch die Kombination mehrerer Formen möglich ist.

Bringt die familieninterne Nachfolge eher Chancen oder Stolpersteine?

Die familieninterne Nachfolge ist die häufigste und gleichzeitig die emotional aufgeladenste Form der Unternehmensübergabe. Sie bietet echte Stärken – Kontinuität, gewachsenes Vertrauen, gemeinsame Werte –, aber sie scheitert auch häufiger als andere Formen, wenn die Familie die typischen Stolpersteine unterschätzt. Die ehrliche Antwort lautet deshalb: sowohl Chance als auch Stolperstein. Entscheidend ist, wie gut man sich vorbereitet.

Erfahrungsberichte von Unternehmerfamilien, die ihre Übergabe bereits vollzogen haben, sind dabei der wertvollste Kompass, besser als jedes Beratungshandbuch. Das wir-Magazin hat viele dieser Geschichten dokumentiert und mit den wir-Tagen Nachfolge & Führung eine Veranstaltung ins Leben gerufen, die einen intergenerationalen Austausch zu Nachfolge, Führung und Governance offen und konstruktiv ermöglicht. Was sich durch alle individuellen Geschichten im wir-Magazin und bei den wir-Tagen zieht: Die größten Chancen und die größten Stolpersteine liegen oft sehr nah beieinander. Die Erfahrungsberichte von Familienunternehmen zur Übergabe an die nächste Generation können helfen und inspirieren.

Die Chancen: Was die familieninterne Nachfolge einzigartig macht

• Kontinuität: Werte, Kultur und Kundenbeziehungen bleiben erhalten – ohne Bruch, ohne Neujustierung von außen
• Vertrauen: Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden kennen die Familie – der Nachfolger ist keine Unbekannte
• Langfristdenken: Familienunternehmer denken in Generationen, nicht in Quartalen
• Geteilte Geschichte: Nachfolger kennen das Unternehmen von innen – oft seit der Kindheit
• Vorbildfunktion: Wer in einem Familienunternehmen aufwächst, lernt Unternehmertum nicht aus Büchern

Zur Vorbildfunktion sagte Jens Fiege vom Logistikriesen Fiege bei einem Treffen der Mitherausgeber, einem Austauschformat, bei dem der Beirat des wir-Magazins zusammenkommt, Folgendes:

„Wenn ich als Unternehmer jeden Abend nach Hause kommen und darüber klagen würde, wie belastend und anstrengend meine Arbeit ist, oder auf die Politik schimpfen würde, dann würde ich meine Kinder doch abschrecken. Ich bin mir sicher, dass Nachfolge auch viel mit unserer Vorbildfunktion zu tun hat.“
– Jens Fiege

Auf der anderen Seite warnt Niklas Köllner von Wenko-Wenselar im wir-Podcast, in den Unternehmerinnen und Unternehmer offen ihre Einsichten teilen, dass die Regulatorik und Einschränkungen es erschweren, die Kinder von der Nachfolge zu überzeugen.

Der größte Stolperstein bei der Nachfolge: Loslassen lernen

Einblicke aus der Praxis zeigen auch unserer Redaktion, dass bei vielen gescheiterten Nachfolgen nicht die fehlende Qualifikation des Nachfolgers das Problem ist, sondern die Unfähigkeit des Übergebers, wirklich loszulassen. Stellvertretend dafür steht die Aussage von Patriarch Heinrich Villiger aus dem wir-Magazin im Jahr 2018 über seine Rolle als 88-jähriger Gesellschafter, der weiterhin einen passenden Nachfolger sucht: „Ich habe keine Funktion, ich bin hier nicht angestellt. Ich sage nur, wo’s hingeht.“

Andere Unternehmer ziehen klare Grenzen für sich selbst. Arnd Brüning, Geschäftsführender Gesellschafter der Brüning-Holding, legte seine Nachfolge in die Hände einer Private-Equity-Gesellschaft und erklärte im Interview: „Mein Ziel ist es, abzutreten, wenn ich zwischen 60 und 65 bin, oder spätestens dann, wenn die Arbeit mir keine Freude mehr macht.“

Was einfach klingt, ist in der Praxis eine der schwersten Entscheidungen im Unternehmerleben. Denn das Unternehmen loszulassen bedeutet oft auch: eine Rolle loszulassen, die die eigene Identität über Jahrzehnte definiert hat.

Geschwister als Nachfolger: Rivalität oder Stärke?

Familieninterne Nachfolge muss keine Einzellösung sein. Immer mehr Unternehmerfamilien entscheiden sich bewusst dafür, die Führung auf  Geschwister zu verteilen – als Doppelspitze oder aufgeteilte Verantwortungsbereiche.

Familie Köllner von Wenko-Wenselaar zeigt, wie das gelingen kann: Geschwister, die unterschiedliche Stärken mitbringen, gemeinsam nachfolgen und dabei ihre Unterschiede nicht als Schwäche, sondern als Stärke nutzen. In manchen Geschwisterkonstellationen ist es zudem wertvoll, eine externe Stimme im Vorstand als Sparringspartner zu haben. So gelebt bei dem Komplettanbieter für Bodensysteme Uzin Utz AG. Dort führen Julian Utz und Phillip Utz gemeinsam mit zwei externen Managern.

Eine der meistgelesenen Geschichten des wir-Magazins zeigt auf, wie die Familie außerhalb der operativen Geschäftsführung Einfluss wahren kann: Selina Stihl vertritt heute im Beirat die dritte Generation der Familie. Ihr Weg zeigt, dass Gesellschafter vielfältige und wechselnde Möglichkeiten im und um das Unternehmen haben, was nicht zuletzt für die zukünftige Stihl-Generation eine wichtige Botschaft ist. Den ganzen Artikel finden Sie hier: Selina Stihl: Veränderung leben.

Dass familieninterne Nachfolge gelingt, ist keine Frage des Glücks. Es ist eine Frage der Vorbereitung, der Ehrlichkeit und der Bereitschaft aller Beteiligten, die eigene Rolle neu zu definieren. Wie das in der Praxis konkret aussieht, dokumentiert das wir-Magazin seit Jahren in Portraits, Interviews und auf seinen Events. Einen aktuellen wissenschaftlichen Überblick bietet das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU), das zu familieninterner Nachfolge kontinuierlich forscht.

Externer Nachfolger oder Unternehmensverkauf – wann ist das die richtige Wahl?

42 Prozent der Unternehmen finden keinen Nachfolger innerhalb der Familie. Für diese Unternehmerfamilien ist ein Fremdmanagement eine valide Lösung. Aber auch dort, wo ein Familienmitglied grundsätzlich zur Verfügung stünde, kann der bewusste Schritt nach außen die klügere Entscheidung sein: für das Unternehmen, für die Familie und manchmal für beides.

Wann ist eine externe Lösung sinnvoller als eine familieninterne?

• Kein geeigneter oder williger Nachfolger in der Familie vorhanden
• Gesellschafter haben unvereinbare Vorstellungen über die Zukunft des Unternehmens
• Das Unternehmen braucht Kapital für Wachstum, das die Familie nicht leisten kann oder will
• Strategische Synergien mit einem Käufer bieten dem Unternehmen mehr Zukunft als Eigenständigkeit
• Gesundheitliche oder persönliche Gründe des Inhabers erzwingen eine schnelle Lösung
• Ein Familienkonflikt ist nicht auflösbar und blockiert das Unternehmen

Der Fremdmanager: Kontinuität ohne Familienmitglied

Die häufigste externe Lösung ist nicht der Verkauf, sondern die Übergabe der operativen Führung an einen Fremdgeschäftsführer, während die Familie Eigentümerin bleibt. Dieser Weg sichert unternehmerische Unabhängigkeit und schützt das Familienvermögen. Ererfordert aber eine Voraussetzung, die viele Inhaberfamilien unterschätzen.

Bernhard Simon, langjähriger Geschäftsführender Gesellschafter des Logistikunternehmens Dachser, bringt es auf den Punkt, indem er sagt, dass das Unternehmen von der so genannten Governance so aufgestellt sein muss, dass Dachser ohne ihn als Geschäftsführendem Gesellschafter auskommt. Meist kommen nach dem Wechsel von einem Familienmitglied auf einen Fremdmanager diese oft aus dem eigenen Unternehmen. So auch bei Dachser: Beim Logistikunternehmen folgte Burkhard Eling als CEO auf Bernhard Simon.

Wie regelt man die Nachfolge mittels Private Equity?

Ein Teilverkauf an einen Private-Equity-Investor kann das Unternehmen mit Kapital und Managementexpertise versorgen, die eine Familie allein nicht stemmen kann. Doch er hat einen Preis, der sich nicht in der Bilanz ablesen lässt.

„Die Kultur, die wir als Geschäftsführer geprägt haben, geht leider verloren“, sagt zum Beispiel Peter Bürger von der Vescon-Unternehmensgruppe im wir-Magazin.

Das bedeutet nicht, dass Private Equity die falsche Wahl ist, um die Unternehmensnachfolge anzugehen. Es bedeutet, dass Unternehmerfamilien die Konsequenzen kennen müssen, bevor sie unterschreiben.

Unternehmensverkauf: Niederlage oder Befreiung?

Der vollständige Verkauf eines Familienunternehmens gilt kulturell oft als Scheitern. Diese Bewertung ist falsch und spiegelt auch nicht die Realität in Unternehmerfamilien wider. Prof. Dr. Tom Rüsen, Vorstand der WIFU-Stiftung, erklärt im Interview mit dem wir-Magazin, dass die Frage nach einem möglichen Verkauf des Unternehmens heute offener und tabubefreiter diskutiert wird. Thomas Gutberlet beschreibt im wir-Gespräch, wie die Trennung von Tegut keine Niederlage war, sondern eine bewusste Entscheidung, das Unternehmen in Hände zu geben, die diesem mehr bieten konnte als die Familie zu diesem Zeitpunkt. Insa Rücker legte indes sowohl auf den wir-Tagen Nachfolge & Führung als auch im Magazin dar, warum sie und ihr Mann sich nicht mehr als richtige Eigentümer für die Molkerei Rücker sahen und verkauften.

Für manche Unternehmer kann der Verkauf auch als eine Art Befreiung wahrgenommen werden. Beispielsweise schilderte Mathias Muther im Artikel und auch persönlich auf den wir-Tagen Familienvermögen, wie der Teilverkauf und der Rückzug aus dem operativen Geschäft weniger mit dem Verlust von Macht und Einfluss einhergingen, sondern von ihm als Befreiung wahrgenommen wurden.

Ob externer Manager, strategischer Käufer oder Private-Equity-Investor: Jede dieser Optionen ist eine legitime Antwort auf die Frage, wie ein Familienunternehmen in die Zukunft geführt werden soll. Entscheidend ist nicht die Form, sondern die Vorbereitung.

Eine aktuelle Übersicht zu den rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen bei Unternehmensübertragungen bietet das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie sowie die nexxt-change Nachfolgebörse für Unternehmen, die aktiv nach externen Nachfolgern suchen.

Wie steht es um Frauen in der Unternehmensnachfolge?

Nur rund ein Viertel der Interessierten an der Übernahme eines Unternehmens sind Frauen – obwohl sie bei Gründungen bereits über 40 Prozent ausmachen. Diese Lücke ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis struktureller Hürden, kultureller Erwartungen und einer langen Tradition, in der Söhne das Unternehmen übernehmen und Töchter Anteile erben. Sinnbildlich sagte in einer der ersten Ausgaben des wir-Magazins Stefanie Peters über die Nachfolge beim Maschinenbauer Neuman & Esser: „Als Tochter wurde ich im Unternehmen sehr kritisch beäugt. Außerdem bin ich die einzige Frau in der Geschäftsführung und noch dazu keine Technikerin.“

In eine ähnliche Richtung schilderte Anja Steinhaus-Nafe ihre Nachfolge als fünfte Generation beim Nahrungsmittelhersteller Steinhaus. Sie sagte 2013 zu unserem Magazin: „Der Geschäftsführer für Marketing/Vertrieb hat nicht gerade gejubelt, als ich kam.“

Wenn es früher weibliche Nachfolge gab, passierte das häufig nur in Ausnahmefällen wie beispielsweise dem plötzlichen Todesfall des männlichen Firmenlenkers. Sina Bohnen befasste sich als Stipendiatin der WIFU-Stiftung im Rahmen ihrer Dissertation mit der historischen Rolle der Frauen in Familienunternehmen und ihren Handlungsspielräumen im 20. Jahrhundert. Eine Zusammenfassung ihrer Ergebnisse finden Sie hier: Die Unternehmensretterinnen. Auch heute finden sich noch Witwen, die die Nachfolge antreten und offen über die Extremsituation Unternehmensnachfolge im Todesfall sprechen, wie Ines Dohmann und Martina Schierer.

Die AllBright-Stiftung, die sich für mehr Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft einsetzt, zeichnet in ihrem Bericht „Generationswechsel als Chance“ ein ernüchterndes Bild: Die 100 größten Familienunternehmen tun sich schwer, die oberste Führung mit Frauen zu besetzen. Noch ist der Frauenanteil mit 12,6 Prozent sehr gering. Doch erste Unternehmen zeigen, wie es anders gehen kann und der Generationenwechsel bietet Chancen, die Nachfolge  neu anzugehen. Auch das wir-Magazin greift regelmäßig die Ergebnisse der Stiftung auf. 2025 galt, dass es mehr „Christians“ als Frauen in den Top-Führungspositionen in der deutschen Wirtschaft gab.

Wenn Frauen nachfolgen – was sie anders machen

Die gute Nachricht: Wenn Frauen die Nachfolge antreten, tun sie es oft mit Klarheit, Entschlossenheit und Zukunftsvisionen. Franziska Seibels Einstieg bei der Schuhfabrik Josef Seibel ist ein solches Beispiel. Das Re-Branding der Marke ist ihr Ding. Marketing, Außenwirkung, Touchpoints fallen unter ihre Verantwortung, wie wir-Redakteurin Cornelia Korinth 2023 berichtete.

Auch neue inhaltliche und gesellschaftspolitische Ideen werden von Nachfolgerinnen gestellt. Stefanie Bremer ist Erbin und in dritter Generation Gesellschafterin eines süddeutschen Spezialmaschinenherstellers. Sie setzt sich für höhere Steuern ein. Warum erklärt sie im wir-Magazin Interview von 2024.

Und Ruth Oberrauch zeigt, dass Nachfolge auch bedeuten kann, im eigenen Unternehmen neue Wege zu gehen: Mit LaMunt hat sie innerhalb des Familienunternehmens eine eigene Markenidentität entwickelt. Bei ihr ist Nachfolge nicht als Übernahme, sondern als Neuerfindung zu denken.

Was sind die häufigsten Fehler bei der Unternehmensnachfolge – und wie vermeidet man sie?

Nachfolge scheitert selten an einem einzigen Moment. Sie scheitert an einer Kette von Versäumnissen, die sich über Jahre aufbauen, jedes für sich beherrschbar, in der Summe aber fatal. Die gute Nachricht: Die häufigsten Fehler sind bekannt. Und weil sie bekannt sind, lassen sie sich vermeiden.

Fehler 1: Zu spät beginnen – und dann unter Druck entscheiden

Laut KfW-Mittelstandspanel sind mehr als 50 Prozent der mittelständischen Unternehmerinnen und Unternehmer 55 Jahre oder älter. Es stehen demnach viele Nachfolgen an, aber viele streben keine Fortführung an. Die Faustregel: Wer heute 55 ist und mit 65 übergeben will, sollte heute beginnen. Nicht morgen.

Fehler 2: Kaufpreis und Finanzierung unterschätzen

Ein Unternehmen ist emotional unbezahlbar. Wirtschaftlich aber hat es einen Wert, der sauber ermittelt werden muss. Julian Will von Sonntag Corporate Finance schrieb 2019 in seinem Gastbeitrag für das wir-Magazin, welche unterschiedlichen Bewertungsmethoden bei interner Nachfolge oder Verkauf sinnvoll sind. Das wir-Magazin bietet Experten in Gastbeiträgen einen Platz, ihr Wissen an Unternehmerinnen und Unternehmer weiterzugeben.

Viele Nachfolgen scheitern also nicht am fehlenden Willen, sondern an der fehlenden Finanzierung: Der Nachfolger kann den Kaufpreis nicht stemmen, die Bank verweigert die Finanzierung, oder Übergeber und Übernehmer haben fundamental unterschiedliche Vorstellungen vom Unternehmenswert. Laut DIHK erwarten 36 % der Alt-Inhaber erwarten überhöhte Preise für ihr Unternehmen.

Fehler 3: Die Erbschaftsteuer unterschätzen

Kein Thema steht bei deutschen Unternehmerfamilien aktuell weiter oben auf der Agenda. Und das aus gutem Grund.

Laut Stiftung Familienunternehmen zeichnet sich Deutschland im internationalen Ländervergleich durch eine vergleichsweise hohe Besteuerung aus. Bei Vererbungen an den Ehegatten weist Deutschland die stärkste Belastung auf, bei Vererbungen an ein Kind die dritthöchste. Experten warnen zudem, dass steigende Steuerbelastungen zu einer Zunahme von Unternehmensverkäufen an ausländische Investoren führen könnten – ein strukturelles Risiko für den deutschen Mittelstand.

Nicht nur durch Stefanie Bremer oder Blinkist-Mitgründer Sebastian Klein gibt es aber Äußerungen, dass Deutschland höhere Steuern braucht, um Gesellschaft und Politik nicht weiter auseinanderdriften zu lassen.

Die Erbschaftsteuer wird derzeit vom Bundesverfassungsgericht geprüft. Alle Vorschläge, Entwicklungen und neue Erkenntnisse gibt es bei uns im News-Ticker.

Die Erbschaftsteuer lauert auch dort, wo man sie nicht vermutet: beim sogenannten Verwaltungsvermögen. Wer diese Regelung nicht kennt, kann trotz aller Planung in eine Steuerlast laufen, die die Substanz des Unternehmens gefährdet.

Fehler 4: Kein klares Anforderungsprofil für den Nachfolger

„Er ist mein Sohn“ ist kein Anforderungsprofil. „Sie kennt das Unternehmen seit der Kindheit“ ist kein Eignungsnachweis. Familienunternehmen, die die Nachfolge intern regeln wollen, sollten die Eignung des Kandidaten genauso strukturiert prüfen wie eine externe Besetzung – mit klaren Kriterien, externem Feedback und ehrlichen Gesprächen in der Familie. Leadership-Profiling kann ein Weg sein, Personalentscheidungen bei der Nachfolge auszuloten. Ganz klassisch lohnt es sich auch, Governance-Strukturen für Familie und Vermögen aufzubauen, die Konflikte abschwächen.

Fehler 5: Senior lässt nicht los

Doppelführung lähmt. Wenn der Übergeber täglich im Büro erscheint, informelle Entscheidungen trifft und dem Nachfolger das Feld nicht wirklich überlässt, entsteht eine Parallelhierarchie, die Mitarbeiter, Kunden und den Nachfolger gleichermaßen frustriert. Ein schriftlicher Übergabeplan mit Meilensteinen und einem klaren Enddatum ist die fairste Form der Übergabe.

Das heißt nicht, dass eine Übergabezeit ausgeschlossen werden sollte, wie Sophia von Rundstedt im wir-Magazin schilderte.

Wie riskant eine ausgebremste Übergabe sein kann, erzählte Mirja Gerlach von Münch Edelstahl wir-Redakteurin Sarah Bautz. Gerlachs Vater und Co-Geschäftsführer erkrankte an Demenz. Diese Situation brachte sie an ihre Grenzen.

Fehler 6: Familie nicht eingebunden

Überraschungen erzeugen Widerstand. Wenn Gesellschafter, Geschwister oder nicht-operative Familienmitglieder über eine Nachfolgeentscheidung erst erfahren, wenn sie gefallen ist, beginnen Konflikte, die sich mit früher Einbindung meist hätten verhindern lassen. Eine Familienstrategie und regelmäßige Familiengespräche sind keine Therapie, sondern unternehmerische Vernunft.

Fehler 7: Kein externer Begleiter

Wer die Nachfolge vollständig im Familienkreis löst, verliert den wichtigsten Rohstoff: den unverstellten Blick von außen. Ein professionell besetzter Beirat, ein erfahrener Mediator oder ein spezialisierter Berater kann blinde Flecken sichtbar machen, bevor sie zum Problem werden.

Dieser Sphäre widmet sich das wir-Magazin nicht nur in seiner Berichterstattung. Die Begleitung und Unterstützung von Nachfolgeprozessen in Unternehmerfamilien sind auch fester Bestandteil der Austauschevents, die vom Magazin journalistisch unabhängig organisiert und regelmäßig durchgeführt werden.

Wo finde ich Einblicke von Unternehmern, die ihre Nachfolge geregelt haben?

Bücher erklären Nachfolge. Berater strukturieren sie. Aber wirklich verstehen, was eine Übergabe bedeutet – emotional, strategisch, menschlich – das lernt man nur von denen, die sie selbst erlebt haben. Von Unternehmern, die übergeben haben. Und von Nachfolgern, die übernommen haben. Dieses Wissen ist selten öffentlich, schwer zugänglich und nicht käuflich. Es entsteht in Gesprächen und genau diese Gespräche dokumentiert und ermöglicht das wir-Magazin.

Der wir-Podcast: Unternehmer erzählen, wie es wirklich war

Im wir-Podcast sprechen Unternehmerinnen und Unternehmer offen über ihre persönlichen Nachfolgeerfahrungen, ohne Hochglanz, ohne PR-Filter. Was hat die Übergabe mit der Familie gemacht? Welche Entscheidungen würden sie heute anders treffen? Und was hat überraschenderweise funktioniert?

Hans Thomann, Geschäftsführer der Thomann GmbH, legte zum Beispiel offen, wie er seine eigene Nachfolge plant und warum er unter anderem ein Sterbeseminar belegt hat. Solch offenen Einblicke hört man nicht alle Tage: wir-Podcast #40: Über Stiftungen und Nachfolge – Hans Thomann bei „20 Jahre wir“.

Die wir-Tage Nachfolge & Führung: Das wir-Magazin – nur live

„Die wir-Tage Nachfolge & Führung funktionieren wie das wir-Magazin – nur live.” Dieser Satz beschreibt das Format präziser als jede Eventbeschreibung: Mitglieder aus Unternehmerfamilien diskutieren generationsübergreifend über Führung und Verantwortung, offen, persönlich und auf Augenhöhe.

Was die wir-Tage von einem klassischen Kongress unterscheidet: Es sprechen keine Experten über Unternehmer. Unternehmerfamilien sprechen miteinander. Über das, was sie wirklich bewegt und über das, was ihnen für eine gelingende Nachfolge gefehlt hat. Der journalistische Rahmen – moderiert vom wir-Magazin-Redaktionsteam – sorgt dafür, dass die Gespräche nicht in Allgemeinplätzen enden, sondern konkrete Fragen beantworten, die Nachfolge so schwer und zugleich so menschlich machen.

Unternehmensnachfolge ist kein Projekt. Sie ist ein Prozess – mit offenem Ausgang, menschlichen Brüchen und strategischen Weichenstellungen, die eine Generation prägen. Die Frage ist nicht: Gibt es eine richtige Lösung? Die Frage ist: Welche Lösung passt zu dieser Familie, diesem Unternehmen, diesem Moment?

Es gibt keine universelle Antwort. Aber es gibt verlässliche Muster. Wer früh beginnt, klar kommuniziert, Führung und Eigentum sauber trennt und sich nicht scheut, externe Stimmen zuzulassen, der gibt seiner Nachfolge die beste Ausgangslage.

Und wer nicht nur lesen, sondern auch erleben will, wie andere Unternehmerfamilien diese Fragen lösen: Der findet diese Gespräche im wir-Podcast und live auf den diversen wir-Events. Denn manche Antworten entstehen nicht beim Lesen. Sie entstehen im Gespräch. Mit Menschen, die dasselbe durchleben.

Das wir-Magazin begleitet Unternehmerfamilien bei dieser Frage seit über zwanzig Jahren. Explizite Learnings rund um das Jubiläum gibt es auf der Jubiläumsseite. In Texten, Portraits und Zahlen. Und auf Veranstaltungen, bei denen Nachfolge nicht erklärt, sondern erlebt wird.